…om kopplingen mellan ledarskap, organisationer med högt engagemang och lönsamhet

Veckas inspiratör är Anna Alveros, mångårig HR-chef från en rad olika företag och managementkonsult. I ett samtal med Bengt Olander på Based On People delar hon här med sig av sina tankar och reflektioner kring något vi vetat länge; ”att ledare som har ett autentiskt ledarskap, fostrar autentiska organisationer med högt engagemang vilka därmed uppvisar högre lönsamhet”. Så vi vet alltså vad vi ska göra - varför gör vi det då inte???

Anna – vad är det som driver kundnöjdhet och lönsamhet?

Det vet vi ju – medarbetarnas engagemang har en stark korrelation till både kundnöjdhet och lönsamhet, detta är fastslaget i flera globala studier.

Det finns också exakta definitioner av vad ”engagemang” faktiskt betyder - individer som tar ansvar och initiativ, bidrar i lärande team, gör mer än som förväntas och har en stark önskan att skapa resultat. De har inte tålamod med ursäkter, ineffektivitet och fördröjningar men gott om tålamod med att arbeta mot långsiktiga mål. I den kategorin känner vi väl alla igen oss.

Men hur många av medarbetarna i en organisation är engagerade, då?

Enligt globala studier om medarbetares engagemang så vet vi att det i snitt ligger på cirka 10% - enligt definitionen ovan.

Oj då! Hur kan företag agera för att få upp engagemanget?

Det vet vi också, även här har gjorts mycket forskning. En förutsättning för engagemang är att skapa en arbetsplats som är ”psykologiskt trygg” – där vi som medarbetare har tydliga och rimliga förväntningar på oss, där vi blir utmanade att göra en meningsfull insats, där det ingår att få förtroendet att få prova nya vägar. Miljön är varm och trygg, vi har humor, vi vill varandra väl och vi känner samhörighet. Min relation med och det förtroende jag får av min närmaste chef är avgörande.

Ursäkta men det låter lite flummigt; vi är väl på jobbet för att skapa resultat i ekonomiska termer? Och visst måste vi kontrollera att folk gör det de ska?

Varje bolag önskar maximera varje individs insats, nå bolagets mål och därmed maximera bolagets vinst. Vi kan inte vara naiva och tro att ”alla hela tiden vill väl”, vi behöver professionella mekanismer som kan fånga upp dem som faktiskt inte är intresserade av att göra sitt bästa.

De hårda, ekonomiska målen och de mjuka målen där psykologisk trygghet skapas är inte i motsats till varandra. De kompletterar varandra och är varandras förutsättning.

Den engagerade medarbetaren motiveras av en bragrundstruktur för kontroll som exempelvis kvalitetsuppföljning och liknande.

Det låter som att de båda kan behöva balanseras emot varandra ändå?

Du har så rätt; övervikt på ena eller andra sidan tjänar oss inte, varken som individer eller bolag. Vi har nog alla upplevt obalans och den frustrationen eller ”energiläckage” det kan medföra?

Överdriven kontroll får oss att uppleva att organisationen inte litar på oss – då förlorar vi vårt engagemang. Och organisationen som ”övertolkar” vad psykologisk trygghet innebär har kanske en varm och inkluderande miljö men i för hög grad avsaknad av krav och förväntningar.

Den engagerade medarbetaren önskar göra en meningsfull insats och känna att den egna kompetensen tillvaratas och utvecklas och utmanas. Det finns en inbyggd önskan om kravställning och att förväntan på resultat, som är stimulerande för den engagerade medarbetaren.

Så varför gör vi det inte?

Att utmana, tillåta individen att växa och att känna att vi gör en meningsfull insats, att vi upplever att vi gör skillnad, det kräver engagerade ledare som orkar, vill och vågar att vara så personliga i sina relationer med sitt team. Och att de i sin tur har förtroende från ledningen. Det är ett personligt åtagande som jag tror vi behöver tala mer om.

Anna – stort tack för ett inspirerande samtal!

‍